BPM Composition

Introduction
Dans l’acronyme BPMN, il n’est pas anodin de noter que le M n’est pas l’abréviation de Management, comme dans BPM (Business Process Management), mais bien de Model (Business Process Model and Notation). Ce détail illustre de fait le rôle de plus en plus central de la modélisation dans la gestion des processus métier.

Dans le monde du BPM, l’approche pilotée par les modèles (MDE ou Model Driven Engineering) est reconnue comme un atout important pour offrir des solutions plus agiles, plus adaptables aux contextes changeants de l’entreprise moderne. Avec l’émergence d’une nouvelle génération d’outils, baptisée iBPM (intelligent BPM) par Gartner ou Smart Process Applications par Forrester, l’importance des modèles ne se dément pas : la nature même des nouveautés caractérisant le BPM de demain laisse même penser que leur rôle essentiel dans cette discipline se renforcera.

L’alliance du BPM et du MDE

Il a fallu près d’une décennie pour que BPM et MDE se rejoignent. Alors que le premier acronyme fait référence à une discipline fonctionnelle (le « quoi ? »), à savoir l’automatisation des processus de l’entreprise pour l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, le second définit une méthodologie logicielle (le « comment ?») basée sur l’exploitation des modèles. L’alliance, adoptée par le marché et reconnue par les analystes a eu lieu vers 2008, quand il est devenu évident que la fameuse séparation des rôles promise par le MDE (Separation of Concerns) était une réponse pragmatique à la complexité grandissante des applications métier et au besoin de solutions véritablement agiles, capables d’évoluer rapidement pour suivre le rythme des changements exigés par le métier d’une part (nouvelles législations, règles métier, contextes d’utilisation…) et pour intégrer de nouvelles briques technologiques ou des standards émergents d’autre part. Les acteurs du BPM, dont le but est de coller au plus près aux besoins de l’entreprise, l’ont compris : avec le MDE, quand le modèle évolue, l’application reste à niveau de manière plus immédiate.

Il est alors apparu clairement que le modèle, en tant que représentation abstraite d’un monde fonctionnel, fournissait un langage privilégié pour une meilleure communication entre informatique et métier : l’expression du besoin via des modèles standardisés (UML, BPMN) est ainsi devenue un gage de réussite dans la conduite de projets et dans les échanges entre experts fonctionnels et techniques.

C’est donc sur le terrain que l’automatisation des applications basées sur les processus par exploitation du modèle a fait ses preuves, que ce soit grâce à des outils générant du code spécifique à la plateforme cible ou grâce à des moteurs capables d’exécuter dynamiquement des modèles.

Nouveau marché

Ces dernières années, le paysage fonctionnel et technologique des applications a été bouleversé par une vague de nouveaux facteurs redéfinissant le marché, bousculant le BPM traditionnel : mobilité, cloud computing, big data et réseaux sociaux ont révolutionné la manière dont les utilisateurs finaux interagissent avec les applications et exploitent les données de l’entreprise. La formalisation des processus métier (et leur exécution) passe dorénavant par de nouvelles fonctionnalités permettant de tirer profit de ces nouveaux facteurs. Les acteurs opérationnels des processus doivent désormais pouvoir jouer leur rôle de manière nomade, en se connectant depuis des smartphones ou des tablettes.

D’autre part, le déploiement et l’exploitation des services liés aux processus doit pouvoir se faire de manière élastique, la consommation des ressources associées s’effectuant à la demande. Enfin, dans la lignée du CRM, le BPM sera « social », compatible avec le web2.0, adapté au contexte de chacun mais profitant de l’union de tous.

Que prédisent les analystes ? Ils confirment que pour s’imposer demain, les suites BPM devront étendre leurs fonctionnalités dans ce sens. Pour Gartner, le futur BPM sera vecteur d’ « opérations métier intelligentes »  (Intelligent Business Operations). Leur orchestration cohabitera avec des métriques calculées dynamiquement, tirant avantage du cloud computing, et capable de déclencher des règles métier lors de l’occurrence d’événements complexes. Ainsi les applications seront susceptibles de mieux informer les acteurs en temps réel, pour une prise de décision plus actualisée et mieux informée. Elles devront permettre une « collaboration extrême » entre intervenants. Dans ses « Smart Process Applications », Forrester entrevoit des outils collaboratifs plus naturels et plus dynamiques, ainsi qu’un accès aux données et à du contenu plus dédiés au contexte d’utilisation et plus aptes à l’implémentation de processus sur-mesure.

Nouveaux outils, nouveaux types de modèles

La nature des défis à relever laissent entrevoir que le MDE est à même de répondre efficacement à ces nouveaux besoins et capable de favoriser la mise en ligne de services tirant profit d’Internet.

Les modèles ont d’abord un rôle à jouer dans la migration des applications à base de processus d’un mode « sur site » vers un mode cloud (public ou privé) : en exploitant leurs capacités à convertir les modèles, les outils MDE s’avéreront utiles dans la rétro-ingénierie de telles applications que l’on souhaiterait « SaaS-ifier ». Ils procureront des facultés intéressantes de réversibilité de déploiement entre ces modes. D’autre part, dans le cadre du BPM, les outils MDE ont sans doute beaucoup à gagner d’un fonctionnement en mode cloud (ce que certains ont appelé le MaaS, Modeling as a Service), notamment pour renforcer les aspects collaboratifs en phase de conception ou pour permettre, à l’exécution, l’intervention d’acteurs non forcément identifiés au moment de la définition du processus (pour le crowd-sourcing, par exemple), ou encore pour fournir des services d’exécution de modèles à la demande, exploitables par des tiers.

En ce qui concerne l’exploitation de métriques en temps réel pour le calcul d’indicateurs clés dans les applications de BPM, l’avènement des données de masse (le Big Data) et des outils de « forage » de ces contenus non structurés, enfouis dans des serveurs web à l’extérieur de l’entreprise mais disponibles en mode cloud, passe par de nouvelles méthodes de modélisation, sans schéma prédéfini, qui ont commencé à voir le jour afin de privilégier les performances (plutôt qu’’une intégrité parfaite des données) et par des nouveaux types de bases de données (NoSQL ou Not Only SQL), permettant les traitements parallèles, comme en témoigne le framework Hadoop d’Apache.

Pour l’aspect social, l’utilisation de modèles apporte un cadre méthodologique propice à mieux comprendre comment les interactions sociales peuvent s’intégrer dans les processus. Certaines initiatives, par exemple étendant la norme BPMN pour y inclure les interactions sociales, laissent aussi penser que les modèles ont ici un rôle essentiel à jouer.

Grâce à la mobilité, les référentiels sont dorénavant mis à jour plus rapidement : quelques heures suffisent à prendre des décisions pleinement informées, là où plusieurs jours ou semaines étaient nécessaires auparavant. C’est au travers de modèles interopérables et maintenus dynamiquement que la mobilité peut s’exprimer pleinement. L’approche MDE, quant à elle, fournit une méthodologie efficace pour restituer une interface graphique sur n’importe quel terminal, prenant en compte dynamiquement le contexte d’accès de l’utilisateur final (contexte social, profil, droits d’accès, taille et type de terminal, bande passante…) pour proposer une adaptation optimale. D’ailleurs, la nécessité d’offrir une expérience utilisateur cohérentes quel que soit le terminal utilisé, a un autre aspect bénéfique : elle force à revoir l’ergonomie globale des applications pour plus de simplicité.

D’autres sujets en vogue dans le monde du BPM, tels la gestion étendue de documents cohabitant avec des données métier, le case management, le MDM (Master Data Management) pour la traçabilité et la qualité, la documentation de produits basée sur les modèles, ou encore la standardisation en matière d’interface homme-machine (voir le projet MBUI du W3C, par exemple) laissent aussi figurer que l’approche MDE, dans ses principes fondateurs, a de beaux jours devant elle. Cela passe par une extension des outils pour plus d’interopérabilité, plus de social et par  l’intégration de nouveaux types de modèles. Et cela coïncide favorablement avec l’arrivée à maturation de la norme BPMN2, ce qui aura tendance à renforcer cette synergie.

Tout d’abord, la dématérialisation n’est pas qu’une affaire de document et de flux d’information entrant ou sortant : les processus métier (ou d’entreprise) sont de formidables vecteurs de dématérialisation dès lors que l’on souhaite les automatiser (quand ils sont pertinents). Alors, les bénéfices de la dématérialisation sur plusieurs axes sont décuplés, et pas seulement économiques : c’est l’opportunité d’offrir à ses clients de nouveaux services et de créer des différentiateurs business.

Aujourd’hui la technologie répond présent : de la simple lecture automatique des courriers aux processus sophistiqués dématérialisés, tout est mûr pour satisfaire les besoins. D’ailleurs les initiatives de dématérialisation abondent dans les entreprises, où chaque métier, service, division ou établissement met en œuvre ses solutions, qui peuvent se révéler malheureusement hétéroclites, divergentes et évidemment incompatibles entre elles.

Mais la situation est loin d’être désespérée : ces informations, bien que sous-exploitées, représentent une véritable opportunité pour les entreprises qui veulent aller de l’avant : sans parler de « Big Data », il est possible de tirer profit de cette manne en imaginant des applications transverses qui vont faire le lien, et finalement « matérialiser » des processus métier innovants et améliorant la qualité du service rendu, que ce soit vers ses clients ou les usagers d’une administration, en direction des fournisseurs et des différents partenaires et in fine, des personnels qui soutiennent au jour le jour la valeur ajoutée à leur organisation.

D’une manière pragmatique, il n’est pas envisageable de tout remettre à plat pour repenser la solution universelle : même si, dans un premier temps, elle pourrait répondre à tous les besoins, il y a fort à parier qu’elle devienne fermée ou obsolète trop rapidement. Il vaut mieux veiller à l’ouverture et l’évolutivité des solutions déjà en place.

En effet, la question n’est plus de savoir s’il faut acheter des packages ou faire du développement spécifique : il faut les deux. Pourquoi ? Parce qu’il faut garder une capacité d’innovation en exploitant les informations disponibles dans l’entreprise , en ouvrant par exemple de nouveaux services accessibles aux terminaux mobiles maintenant fortement déployés chez les individus et les professionnels, en surfant sur la vague du BYOD.

Finalement, la dématérialisation doit être repensée comme un complément de l’existant pour améliorer le cycle de vie des systèmes logiciels : là où un ERP a besoin de longs trimestres pour être déployé, les métiers attendent aussi de pouvoir créer des applications et des processus métier en quelques mois pour répondre aux impératifs business.

Dans cette perspective, la dématérialisation sera source de profitabilité et de performance pour les entreprises.

François Bonnet, Responsable Marketing Produit W4

Entre « buzzword » et réalité, le Big data est plus que jamais une problématique qui anime les entreprises françaises. Au       coeur de ces préoccupations, la gestion de la qualité du data, via le DQM, ou plutôt le « e-DQM », est une des clés du succès de la relation client digitalisée.

Alors qu’historiquement, depuis la création des premières bases de données dans les années 1960, les entreprises avaient exclusivement à faire à des données structurées, provenant d’une seule source d’information, elles doivent désormais composer avec une multiplicité de sources, provenant de canaux toujours plus variés : ordinateurs, mobiles, tablettes, GPS… et bientôt, téléviseurs, voitures… puis à terme tout objet connecté.

Force est de constater que l’on assiste aujourd’hui à une véritable explosion de la masse de données à traiter, qui croit de façon totalement inédite. Selon une récente étude EMC /IDC (*), le volume de données générées par des machines devrait ainsi être multiplié par 15 d’ici 2020, pour atteindre un niveau 50 fois plus important qu’en 2010.

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Lors des deux journées que le Salon Documation vient de consacrer à la gestion de l’information et du document numérique, le mot qui a le plus le circulé dans les allées et salles de conférence a sans doute été : « dématérialisation ». Mot magique, mot-sésame, mot-valise qui s’applique désormais à tout, aux documents comme aux processus : dématérialisation des flux documentaires, dématérialisation des factures fournisseurs, dématérialisation des bons de commande, dématérialisation des courriers, dématérialisation des flux entrants, dématérialisation des procédures adminsitratives, dématérialisation du bulletin de salaire et autres processus RH, dématérialisation de la gouvernance d’entreprise, etc. Toutes les entreprises, privées ou publiques, ne jurent plus que par la « démat ».

le CXP a saisi l’occasion de Documation 2013 pour publier la première édition d’un Baromètre réalisé en collaboration avec Itesoft et Fujitsu (*). Les résultats mettent en évidence la généralisation du phénomène et la prise de conscience par les entreprises de son efficacité économique.

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Gartner, Inc. has identified the top technology trends that will play key roles in modernizing information management (IM) in 2013 and beyond, making the role of information governance increasingly important.
« Information is one of the four powerful forces changing the way business is done, » said Regina Casonato, managing vice president at Gartner. « Significant innovation continues in the field of information management (IM) technologies and practices driven by the volume, velocity and variety of information, and the huge amount of value — and potential liability — locked inside all this ungoverned and underused information.”
However, the growth in information volume, velocity, variety and complexity, and new information use cases, makes IM infinitely more difficult going forward than it has been in the past. In addition to the new internal and external sources of information, practically all information assets must be available for delivery through varied, multiple, concurrent and, in a growing number of instances, real-time channels and mobile devices. All this demands the ability to share and reuse information for multiple context delivery and use cases. More importantly, it demands new skills and roles.

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